中國白酒界素有“東不入皖，西不入川”的說法。
多少年過去，徽酒格局依然是“多國鼎立，各霸一方”。徽酒各家在市場上廝殺，老板們在底下暗自較勁，老死不相往來。四分五裂的產業格局，阻礙了安徽白酒市場的健康快速發展。
徽酒現在就是在搞內耗（一級）
“我們是特別羨慕山東和河南的白酒企業的。”當記者說到合肥大街上濃重的“酒氣”時，安徽雙輪酒業銷售總監圣剛先生不禁感慨。
“為什么？”
“他們的行業協會協調能力很強，一呼百應，省內的白酒企業能夠以全家福的群體形象出現在公眾面前，競爭壓力小，凝聚力強，企業的日子相對來說要舒服得多。”
究其原因，圣剛認為，這兩個地方的白酒企業整體上來講實力可能偏弱一些，大家往外走的機會目前來說不太大，在自己的地盤上活得也很好，所以市場上的競爭氛圍要平和得多。
“但是徽酒不一樣”，圣剛話鋒一轉，“單拿一個合肥市場來說，銷售過億的企業就有7家，所以競爭相當激烈。對于徽酒來說，戰略基本上是一致的，產品線一致，產品定位一致，目標消費者群體也一致，那么就只能拼戰術。但是同一塊蛋糕，又同一種打法，于是大家就拼地面執行。所以你們來安徽，走在大街上、超市里、便利店里都會覺得‘酒氣’很濃，就是這個原因。”
“實際上，徽酒現在就是在搞內耗。”圣剛嘆了口氣。在徽酒戰線上摸爬滾打了二十多年的圣剛，當他作為局內人清楚地看到自己辛苦付出的行業正在遭遇的問題本質時，他感到有些難過。
高爐家曾創造了徽酒的兩次輝煌。早在1995年的“雙輪池”時代，他們就實現了白酒企業13億的年銷售額。2003～2007年，高爐家以一支徽派文化濃郁的產品再次傲居徽酒老大。然而在2008年之后，由于長期過度關注于中低端產品，高爐家的產品升級沒有跟上消費升級步伐。雖然整體的銷售額沒有下降，但是在行業以每年30%速度高速增長的背景之下，仍然陷入了“被下滑”的尷尬境遇。
在之后持續的一段時間里，高爐家著手進行國有體制改造，目前已經基本完成。改造之后的高爐，準備擄袖大干一場，然而當下的徽酒產業布局，仍然讓他們頭痛不已。
“白酒本身就很封閉，徽酒尤其封閉。這種封閉既有往外走的謹慎，也有內部交流的保守，可以說，徽酒長期以來就是在埋頭拉車，暗自較勁。過去徽酒在價格帶上領先，在營銷上領先，十年里覺得自己發展得也很快，但并沒有把握住全國消費趨勢的變革。形勢大家也都看到了，但是沒有真正地去行動。”
沒有行動，不是不想行動。“對于過去，沉淀太多，包袱太重，而且省內競爭激烈，在100～300元這個價格帶上有著強大的銷量，是大家的鐵飯碗，所以都看得很緊。市場變幻莫測，稍一疏忽，就可能被競爭對手搶占市場份額，瞬間被打垮。”
徽酒在全國要有自己的聲音（一級）
“徽酒應該面向全國看安徽。”面對復雜緊張的市場，圣剛有著自己清晰的判斷。
徽酒各自為戰的行業布局導致區域標桿缺失。如果沒有一支標志性的品牌在全國市場上站住腳跟，徽酒就很難有自己的聲音，而這必然導致它們在面對強大的競爭對手時陷入被動。
圣剛舉例說，“我們老話講‘傻子過年看隔壁’，咱們就說蘇酒。江蘇推出了洋河，藍色經典席卷全國，洋河已經成功地在全國市場跑馬圈地。白酒行業的‘茅五洋’第一板塊格局已經穩固確立。”
看得出，圣剛對兄弟省份的成就相當欣賞，但也不見得是望洋興嘆。真正做事情的人不會一心盯著別人碗里的肉，他總是知道自己應該干什么，并且能夠干什么。
“洋河在全國的快速成長帶動了蘇酒板塊的成長。”圣剛分析道，“徽酒也需要這樣一個標志性的品牌在全國市場上發出聲音。另外，標桿性的企業往全國市場發展，會空出一部分市場份額，給省內的兄弟企業騰出一點生存空間。這對于調整徽酒的行業布局，加快發展步伐有著非常重要的意義。”
徽酒要做次高端價格帶（一級）
生存環境不一樣，方法戰略也不一樣。圣剛認為，對于徽酒來說，“一定要在全國做次高端價格帶”。因為就茅五劍的高端基因來講，徽酒在未來很長一段時間內都無法與之抗衡。
“在次高端價格帶上一定要出現榜樣，徽酒板塊的榜樣出現了，才能在全國有聲音。”他強調說，“如果徽酒在次高端價格帶沒有一兩個強勢品牌，‘東不入皖’的格局也將被打破。”
“徽酒有做次高端的必要，也有做次高端的優勢。”圣剛對此信心很大，“像古井，老八大名酒，又是徽酒的老大哥，歷史積淀在這里呢；像口子，綜合實力比較強，管理上很有自己的一套；再說我們高爐家，60多年的生產發展歷史，我們的釀酒、調酒技術都已經相當成熟，并且企業的改制也已經基本完成，沒什么包袱。”
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“單拿一個合肥市場來說，銷售過億的企業就有7家，所以省內競爭相當激烈。市場變幻莫測，稍一疏忽，就可能被競爭對手搶占市場份額，瞬間被打垮。”
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