劉悅坦/文
編者按：從傳統(tǒng)的“控制人、適應(yīng)事”的人事管理模式向 “控制事、適應(yīng)人” 轉(zhuǎn)變的人力資源戰(zhàn)略，是企業(yè)建立人力資源管理的未來(lái)方向。
案例1：從“踢桶效應(yīng)”到“態(tài)度模式”
有一位老漢住在一個(gè)廣場(chǎng)邊，廣場(chǎng)上有一些廢鐵桶。一群小學(xué)生每天上學(xué)、放學(xué)經(jīng)過(guò)廣場(chǎng)時(shí)，都要對(duì)那些鐵桶拳打腳踢，以此取樂(lè)。老漢有心臟病，那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒(méi)有直接制止。有一天，他攔住那群學(xué)生，對(duì)他們說(shuō)，我很喜歡聽(tīng)踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來(lái)踢，我就給你們每人每天1元錢(qián)。小學(xué)生們很高興，踢打鐵桶更加賣(mài)力。
一周后，老漢又?jǐn)r住那群學(xué)生，說(shuō)我現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢(qián)了，但我還是希望你們每天都免費(fèi)為我踢一陣子。學(xué)生們憤怒地拒絕了——不給錢(qián)了，誰(shuí)替你免費(fèi)干活。即使放學(xué)路過(guò)此地，下意識(shí)地準(zhǔn)備踢桶時(shí)，突然想到踢桶已經(jīng)沒(méi)有任何報(bào)酬，還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了，以免老漢享受其他人無(wú)償為他踢桶的樂(lè)趣。老漢復(fù)得安寧。
分析：
我們不妨將故事中的現(xiàn)象稱(chēng)之為“踢桶效應(yīng)”。 在數(shù)學(xué)上 A+1-1的答案是A，但在人性學(xué)領(lǐng)域的答案則是零。“A”便是把孩子們每天踢桶這一行為，“1”為老漢每天付出的錢(qián)，后來(lái)老漢又把這1元錢(qián)減去了，這就是“A+1-1”，結(jié)果是并不等于原來(lái)的“A”，因?yàn)樵瓉?lái)的那個(gè)“A”也不復(fù)存在了。
員工態(tài)度的改變不能靠粗暴的扭轉(zhuǎn)或簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，而應(yīng)建立在人性基礎(chǔ)上的“得”、“失”雙向協(xié)調(diào)——“設(shè)立”并“錯(cuò)開(kāi)”對(duì)方的心理參照標(biāo)桿。
案例2：從“稱(chēng)糖效應(yīng)”到“薪酬模式”
顧客到商店準(zhǔn)備買(mǎi)1斤水果糖。售貨員抓了一把糖放在秤上稱(chēng)，同樣1斤糖，不同的稱(chēng)法對(duì)顧客心理將產(chǎn)生不同的影響。
如果售貨員最初放到秤上的糖不夠一斤，他就會(huì)繼續(xù)往上添，每添一點(diǎn)，顧客心中的喜悅就會(huì)隨之增添一分，認(rèn)為自己得到了額外的利益。相反，如果售貨員放到秤上的糖超過(guò)了1斤，那么，他每拿下一點(diǎn)，顧客的心就會(huì)隨之收緊一點(diǎn)，認(rèn)為自己是在不斷吃虧。
分析：
我們不妨將這種現(xiàn)象總結(jié)為“秤糖效應(yīng)”。顧客認(rèn)為售貨員身后箱子里的糖是商店的，和自己無(wú)關(guān)。
但是，一旦售貨員把糖放在秤上，在顧客的潛意識(shí)中，這些糖已經(jīng)屬于自己了。因此，當(dāng)售貨員在秤上增加糖時(shí)，顧客就會(huì)有收獲的驚喜。相反，售貨員每從秤上取回糖時(shí)，顧客就會(huì)有一種不斷失去自己財(cái)物的沮喪。
薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要方面。員工對(duì)薪酬的感受，不在于工資具體數(shù)額的多少，而是自己的付出和收益以及他人的付出和收益之間的雙向動(dòng)態(tài)比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工自己的期望和獲得之間的一種平衡。
案例3：從“螞蟻效應(yīng)”到“勝任模式”
一只螞蟻爬樹(shù)。第一天早上從樹(shù)根出發(fā)，晚上到達(dá)樹(shù)梢，時(shí)快時(shí)慢地前進(jìn)，用了一整天的時(shí)間。這只螞蟻，從樹(shù)上下來(lái)。早上從樹(shù)梢出發(fā)，晚上到達(dá)樹(shù)根，時(shí)快時(shí)慢地前進(jìn)，也用了一整天的時(shí)間。那么，是否存在這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時(shí)間到達(dá)樹(shù)上的同一地點(diǎn)。
我們稍微轉(zhuǎn)換一下問(wèn)題情境，問(wèn)題便迎刃而解。還是這棵樹(shù)，假設(shè)有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一只螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會(huì)在某一點(diǎn)相遇，這就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天內(nèi)同一時(shí)間到達(dá)樹(shù)上的同一地點(diǎn)。
分析：
我不妨把將這一原理總結(jié)為“螞蟻效應(yīng)”。在人力資源管理中，員工并非沒(méi)有創(chuàng)造力和敬業(yè)精神，而是我們的管理者往往不善于轉(zhuǎn)換問(wèn)題情境使之適合員工。人力資源管理與開(kāi)發(fā)，說(shuō)白了就是對(duì)員工的工作態(tài)度和工作水平的激勵(lì)。而在這一過(guò)程中，“勝任”是對(duì)員工最大的激勵(lì)，只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。
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