骨干員工離職后
拿著剛出的工資條，李曉莉的眼淚“唰”地往下掉。“黃總，我要辭職!”我愣住了。小李可是最早跟我跑辦公文具的業務員，在我最困難的時候都沒離開。這時，我的華廈文具公司逐漸步入正軌，我又剛給她加了幾乎一半的薪水，還提拔她當了門市部經理，她居然要辭職?!“工資不夠高?”她搖了搖頭。“工作上有麻煩了?”她還是搖頭。強扭的瓜不甜。最終，自己一手栽培起來的“元老”走了。我傷感之余又百思不得其解。
半年后，她才告訴了我當初離開的理由。原來，她跟著我打下江山，到頭來仍然只拿工資獎金，卻不能像股東一樣持股參與公司管理和分紅，讓她始終擺脫不了為人打工的感覺，公司再好、自己再賣命，都是為他人做嫁衣。
小李的話讓我茅塞頓開，這幾年光忙著創業守業，的確忽視了一批創業骨干的職場需求。像我們這樣的中小企業，骨干員工的作用有時比我這個老板還重要。況且，換個角度來思考，分出部分錢和股份同時也分出去了相應的責任和義務。經過一個月的醞釀，我制定了一套新的公司利潤分配政策：
1、骨干員工必須購買公司股份；2、公司拿出每年利潤的70%用于回饋員工和股東，并將股份以買一送一的形式銷售給骨干員工；3、5年內退股只退還本金，5年以上退股，公司3倍贖回。
別的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我們公司的特點制定的這套制度：股份由內部制定。每年年底會計出張報表，列清楚公司的經營成本和當年利潤等，對持股的骨干員工全部公開。員工入股后，公司給每人一張收據，按出資金額及比例分紅，雙方簽字蓋章后一切OK。
也許我這套制度并不完善，不過此后，公司再沒有一個骨干離職。重點崗位也都有股東把持，省去了我不少精力。如今，華廈員工由最初的12人增長到110人，年銷售額突破1000萬元。
政策綁定利益共同體
好日子持續到2006年下半年，華廈的生意突然冷淡下來。一個月里，公司利潤下降了1/3。2006年第四季度，公司終于拿到某著名品牌在北京的代理權。我趕緊給銷售部布置了任務，并訂好了可行的銷售目標。一個多月過去了，這款主打產品卻連銷售目標的1/3都沒達到。一天，我在廁所中無意中聽到兩個業務員的私聊。
“今天賣得不錯啊，一單就走了5萬多元。不過，你為什么不推主打的那款產品呀?”
“我的顧客用慣了這個老牌子。而且，這款產品比主打產品的利潤多500元，我也可以多提成100多元呢。”第二個人是華廈的創業元老兼股東，不僅可以自己拿提成，還可以從底下業務員的業務量中抽水。他自己不推薦也罷了，萬一還帶著一幫人給我陽奉陰違，那可就壞事了。
三天后，我把所有的銷售員工召集起來，主要重申了兩點：一是銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成；二是每人必須完成40萬元的業務量才算達標，否則其業務量的提成會被降低兩個返點。
政策一出，立竿見影。主打產品銷售量順利達成。
有時越透明越好
像華廈這樣的中小企業，管理難題總是層出不窮。我不可能像華為、聯想那樣的大公司一樣，花大量財力、物力、人力構建先進的管理制度，只能不停地從問題中尋找答案，從教訓中總結經驗。
比如，老板公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經銷商。對于這點，一開始我也是認同的。可后來發生的一件事，卻顛覆了我的傳統思維。
2007年年初，我收購了北京周邊一合作公司的部分股份，聯合設立了華廈分公司，由華廈派駐骨干員工過去，仍由合作公司的馬總繼續當總經理,負責日常經營。最初，大家商定：分公司作為華廈所代理產品在當地唯一經銷商，享受華廈從廠家進貨的相同底價及各類促銷政策。年底分公司利潤雙方按股比分紅。一切走上正軌之后，我把和分公司合作的各項業務交由公司副總老何負責。直到年底，相安無事。
2008年3月份，矛盾出現了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出，送到貨運站再發至分公司所在城市。這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。
于是，老何在新產品報價及廠家政策時暗留了2%的余地。世上沒有不透風的墻，不到一個月，分公司馬總看出了問題。馬總氣急敗壞地找到我，我好言安撫不成，不得不將與廠家簽訂的本年度代理協議原件一一擺出，同時將各項費用詳細列了清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總仔細看完后，才順了氣。我承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，馬總才滿意而歸。
現在資訊發達，有些事不是想瞞就能瞞得了的。從那以后，我宣布，華廈各項事務只要不涉及個人隱私，不影響公司根本利益，都可以透明化。商品的底價向所有業務員公開，不過他們要了解物流、倉儲、稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自己做主。這樣不僅增強了彼此間的信任，更簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。
有時越不透明越好
然而，中小企業的管理問題往往復雜多變，并非所有事情都是越透明越好。
說實話，我也想給大家漲工資，但如今文具業不好做，利潤空間越來越薄，再加上五險一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發到員工手里，一般員工看不見罷了。還有一些員工則干脆認為，公司效益不好，那是你當老板的沒本事，和他們無關，他們該漲工資時就得漲。不久前，李師傅牽頭，華廈售后維修部張、王、李三名師傅聯合逼漲。張師傅最能干，王師傅無功無過，李師傅活少話多。
第二天，我把張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后說：鑒于他一向努力，以后每季度會給他單獨增發季度獎。但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密。張師傅很驚喜：“黃總，我保證好好干!”
下午快下班時，我將王師傅叫進辦公室。同樣，先聊了會家常，然后說：“今年業務量下降，公司盈利遇到了困難，不僅沒法給大家漲工資，還要考慮裁員。拿你們部門來說，估計很快就要精簡一個人，剩下兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，適當增加他們的收入。你對此有什么好建議?”王師傅考慮了下說：“我覺得目前的工資還行，該漲的時候您自然會考慮。我沒啥好建議，該怎么干還怎么干。”
第三天下班時，我主持了售后維修部部門會議。
李師傅先發言，要求漲工資。我答道：“目前你們部門的工資在同行業里已經算比較高的。今年市場環境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下。”
李師傅很不高興：“黃總，公司的事我們管不著。我們出來打工不就圖掙錢嘛，發多少錢我們就干多少活，兩位師傅，你們說是不是?”李師傅轉頭問其他人。
如我所料，張師傅和王師傅兩人什么表情也沒有，一言不發。
突然，張師傅說：“黃總，我想起來了，還有一個活兒今天必須干完，客戶催著要。”“黃總”，王師傅趁機說：“我鬧肚子，得去上個廁所。”
“去吧，去吧。”我笑著說。
李師傅目瞪口呆。
風波過去，公司里再沒人找我理論漲工資的事了。我明白，漲工資問題無法永久回避，早晚得想法解決。公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創造的，我的首要問題就是留住20%的骨干員工。給20%的員工漲工資，公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資則根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣。通過近幾年的情況看，華廈85%的骨干員工都比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。
四川人愛打一種叫“血戰到底”的麻將，即使打到只剩最后兩家，也一定要分出個輸贏來。制度不夠，經驗來湊。像我這樣的中小企業老板，就要有“血戰到底”的精神。每天的問題層出不窮，兵來將擋，水來土掩，處理這些問題既需要大智慧，也需要小聰明。這就是我們這樣的中小企業賴以生存的特點。
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