強勢品牌經銷商往往因為資源分配不均，釀成大患。 強勢經銷商的致命隱患 文/劉 雷 重賣場，輕小店 強勢品牌經銷商往往是運作大型終端的主力軍，強勢品牌在這些核心終端的陳列和形象展示都很搶眼。但在大型賣場外不遠的零售小店，卻可能是另外一番景象：強勢品牌不見蹤跡，競品的陳列飽滿生動，銷售氛圍好。 這往往都是強勢品牌經銷商在終端發展上的不均衡造成的，很可能給自身發展帶來隱患。 事因： 陳總是某一線飲料品牌河南的經銷商，他把大部分人、財、物聚焦到大型賣場。這里銷量大，促銷效果明顯，廠家支持的費用多而且全面，不僅做得體面，還可以從中得到些“費用”。 陳總的做法無可厚非，但把資源集中到賣場，其他終端鋪市和維護就成了走馬觀花，業務人員也疏于管理。 另外，陳總經營品牌多，擅長于小店鋪貨、維護的業務“多面手”少，調貨耗費費用和精力太大，面對廠家的要求，陳總常常搪塞道：“D店太小不走量，F店老板事情多，老調貨”，強調自己“手頭上全是大戶，好維護、好發貨、好管理”，甚至沾沾自喜自己溝通能力強，廠家好忽悠，卻不知道風險正在慢慢臨近。 結局： 問題終于來了，在賣場5周年店慶日大搞促銷的時候，賣場敦促陳總價格下浮10%，保證促銷力度，提高人氣。陳總拒絕參加這場促銷，他自認為是一線品牌，已經贊助了一定的店慶費用。雙方沒有達成一致，賣場和陳總翻臉，陳總的產品被全部下架。 一直以為賣場不可能把暢銷產品下架的陳總措手不及。雖然陳總請客送禮賠罪，賣場允許其產品重新進場，但節日期間銷量大，一周的時間，陳總就丟失了15%的銷售額，導致當年銷售任務沒有完成，廠家不但把返利降低一級，獎勵也全部泡湯。 之前陳總對廠家敦促其全面維護市場的要求置若罔聞，已經積累下了廠商矛盾，這樣一來，廠家乘機扶植了一個新經銷商，分割了陳總的半壁江山。 解決方案： 賣場當然要重視打造，但不可以嚴重失衡。陳總可設立獨立的行銷部門，由專門的行銷人員負責與賣場合作，同時拉出一支傳統通路的地面部隊，強勢跟進沖鋒陷陣，將終端渠道各個擊破，制造“無處不在”的銷售氛圍。 不重視中小品牌 有些強勢品牌經銷商經常給業務員灌輸這樣一種思想：我們代理的是知名品牌，品牌知名度高、形象好，消費者忠誠度高，這些是中小品牌遠遠趕不上的，故主要防范同類競品即可。 于是業務員在走訪終端時，無形中暴露出居高臨下的情緒，也會在言談中出現誹謗、輕視中小品牌，容易造成終端客戶的反感，甚至是招致競品的“報復”。更糟糕的后果是，對中小品牌的市場活動不重視，給其市場布局和壯大留下了機會。 事因： 濟南的秦總是某知名葡萄酒的代理商。2010年春節，秦總在連鎖超市大搞促銷，不但有買贈，還專門配置了禮品裝的大紅色的手提袋和木質禮品盒，但這項促銷活動卻不針對流通終端零售店。 秦總認為，流通終端的競品多以中小企業為主，不足以讓他這樣的知名產品重視。所以不但在流通終端沒有買贈，連便宜的禮品袋都沒有。 一個平時備受壓制的二線品牌趁機加大對這些小店的促銷和服務力度。兩瓶裝的禮品盒不但價格比平時優惠，而且特意贈送節日喜慶贈品——有春節家家必買的對聯和大紅的中國結，以及喜慶裝禮品袋。 結局： 秦總很清楚競品的促銷活動，但是他認為，自己代理的產品是高端產品，如果也放下身段和這樣的二線品牌爭搶街頭小店，豈不是很沒面子？況且這樣的零售店即使促銷，銷量也不會增長多少，倒不如按兵不動。 而競品不但在促銷上加大力度，還提高了業務人員的服務水平，對流通終端進行了貼身服務和指導。該二線品牌銷量快速增長，個別店節日期間銷量甚至超過200箱，是秦總做代理產品銷量的3倍。如此的網點還有醫院、車站、學校、軍隊等特殊渠道。 在春節期間，競品的強勢跟進，導致秦總銷量下滑的零售點近幾十家。一個更可怕的后續效應是，在一些零售店，秦總的部分單品春節后市場調退貨多，客戶埋怨秦總的產品，不但價格高，而且營銷技術差、服務不到位。 解決方案： 作為強勢品牌，其終端的促銷應該搶占先機遏制競品的追趕，當競品二線品牌有動作了，業務人員要迅速回應反擊。 這種反擊可以是以牙還牙，以相同的戰術回擊，讓其喪失個性化，也可以采取增加產品的附加價值，形成差異化促銷，例如你有手提袋，我送更精致的手提袋或直接折價促銷；或是給予終端店老板更大的利潤空間，利益驅動零售店賣貨，遏制競品再壓貨，讓其產品風頭一時，卻因為資金的先天劣勢無法和強勢品牌持續競爭。 多個品牌一鍋粥地賣 強勢品牌經銷商常常是知名品牌追逐的對象，而在經銷商的眼里，每一個知名品牌就是一個新的利潤增長點，有良好的指導和支持，市場推廣也不需要付出太多的辛苦。對于這樣找上門來的肥肉，經銷商當然樂于笑納。 俗話說過猶不及，任何事情都需要適可而止。有些強勢品牌經銷商代理品牌過多，導致產品線過長，給自己帶來問題。 事因： 河北的包總是一個當地比較知名的強勢品牌代理商，旗下有很多知名品牌。隨著影響力和規模的擴大，包總是區域沒變大，品牌一個接一個地接。從財務角度看，包總的這些品牌如何銷售、資金怎么分配，沒有合理的規劃，全靠主觀判斷和即時的財力左右，導致多次出現資金鏈緊張的局面。 從市場看，包總代理同類產品較多，在渠道和終端上表現出左右手互博，導致“做好一個品牌，做輸三個品牌”的僵局——各個品牌之間出現競爭，結果贏了一個品牌，其他產品滯銷，臨期處理，互補損失，利潤微薄，市場混亂。 為了轉變格局，包總不得不調整產品線，放棄一些品牌，而頻繁調整產品線的負面作用是：倉庫各大品牌臨期品擠壓待處理，市場臨期品投訴高漲，渠道客情關系緊張，嚴重影響其公司的聲譽。 結局： 包總終于招架不住遞增的銷量壓力，連續3個月未達成公司的銷售任務，并且硬件設施和軟件要求也未達到公司的新要求，公司下達通告要取締其全品項經銷權，責令其經銷部分單品，削弱了其在行業中的地位。當他猛然認識到自己已經從大商逐漸淪落為平庸者的時候，已經有大批同行迎頭趕上，強勢品牌正在逐漸遠離他。 解決方案： 包總的失敗，并不是說他不能做多個品牌產品，而是應該在接品牌時，考慮將自己有限的資源利用得更加充分。比如，專心把一兩個強勢品牌做大做強，建立強勢名聲，再吞并周邊縣城經銷權，甚至并購一些薄弱經銷商，建立品牌大區域化經銷權。 至于新品牌，可以單獨設立新的銷售公司或部門，分開人馬單獨操作，甚至跨區域銷售，復制成功的模式。而不是在順帶銷售的傳統理念下，盲目經銷多種產品，人力不增，分流現有團隊，弄得后患無窮。
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