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我給客戶的建議是不要再想這個業務如何做起來，而是想如何放棄這個業務——不要做潛力低于一個億的生意。
和一個客戶開年終戰略研討會，碰到這樣一個問題：
客戶是做行業性服務生意的，已經有了上億元的營業規模，而且在未來3～5年里，可以相對肯定地預見這個業務每年還會有30%～80%的增長空間。管理這樣高速度增長本身就是非常有挑戰性的事情，因為你要不斷地增加新人，不斷地培養新人和與這些新人磨合。這時候，你一年里增加的新人往往是你過去4~5年招聘新人之和。而相關的管理工作也比業務本身更復雜，老板和公司里的管理者也往往沒有應付這些事情的經驗。
在主營業務之外，這個公司還有一個軟件公司。軟件公司已經做了7～8年，一直是半死不活。每個季度公司的股東和高層都要花時間討論這個公司的業務，也會不斷地要求兄弟公司幫忙，例如幫助推廣軟件公司的產品和服務。但這些措施一直沒有奏效，軟件公司仍是長不大的軟肋。現在又到了做下年戰略規劃的時候了。大家的問題是：這個業務如何才能做起來？
我給客戶的建議是不要再想這個業務如何做起來，而是想如何放棄這個業務——不要做潛力低于一個億的生意。
這不是個案，而是非常普遍的企業現象。一方面，企業有很大的主營業務要老板全力以赴，另一方面，公司還有很多歷史上形成的小業務要老板操心。這樣公司的老板很容易掉入一些看上去很對，但對公司十分有害的思維陷阱：
1.這是一個朝陽行業，所以我要堅持做下去。
2.公司其他部門掙錢很多，可以養活這個部門。
3.這些人都是跟我一起創業的，我不能拋棄他們。
4.這個部門和主營業務可以有協同效應，說不定能幫主營業務大忙。
5.換個人管，肯定能做起來。
6.反正放在那里也不會牽扯多少精力。
相對應的事實是：
1.朝陽行業未必就是你應該做的，夕陽行業也未必就是你不能做的，關鍵在于你是否適合去做。
2.一個公司里每個業務部門都應該掙錢，總是賠錢的部門是不應該存在的。
3.老板可以用更有效和更負責任的方式幫助他們。
4.協同效應出現的概率和沙漠中下雨的概率差不多。
5.換一個人永遠是說起來容易做起來難的事情。你的又掙錢又有發展潛力的主營業務都缺人，把有能力的人放到看不到前景的小業務里不是一個很傻的想法嗎？把老板自己放進去就是更傻的想法。
6.一個(爛)攤子牽扯公司高層的精力和注意力永遠比你想象的要大得多，只不過你從來沒有認真計算過而已。
當你的企業上了一個更高的臺階，你的原則可能是“不做潛力低于10億的生意。”只有這樣不斷地放棄小生意，才能不分散你的精力和注意力，才能做大生意。
京東商城的老板在2006年做了一個決定：放棄已經有9000萬的門店業務，專做僅有2000萬的網上商城業務。這是因為老板看到的是三年后這個業務可以達到幾個億的規模，而門店業務不可能有這么快的增長。只做網上業務，放棄已經規模不小的門店業務，讓這個公司在短短3年多的時間里成為營業額超過10億的企業。
一個人做好一件事已經不容易，做好三件事就十分困難，做好十件事根本不可能。同樣，一個公司做好一個業務已經不容易，做好三個業務就十分困難，做好十個業務根本不可能。所以我們要學會選擇，學會放棄，學會集中。選擇、放棄、集中，這其實就是企業戰略的真諦。
理解了這一點，我們就很容易給自己定下類似這樣的戰略原則：如果你是小老板，你的規則可能是“不做潛力低于一百萬的生意”；如果你已經有了一些業務積累，那么我的忠告是“不做潛力低于一千萬的生意”；如果你已經是一個中型企業，切記“不要做潛力低于一個億的生意”；當你的企業上了一個更高的臺階，你的原則可能是“不做潛力低于10億的生意。”只有這樣不斷地放棄小生意，才能集中你的精力和注意力，才能做大生意。
少就是多，少才能多。
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